Os líderes que decidem reformular as suas empresas para competir num mundo digital em rápida evolução geralmente chegam a uma conclusão assustadora: para transformar as suas organizações, eles devem primeiro se transformar.
Professora de Administração de Empresas de Havard
No entanto, as qualidades que eles precisam desenvolver não são as que o caro leitor poderia esperar. Pode pensar que uma organização com grandes fluxos precisa de uma mão firme, alguém com visão e experiência que planeie uma rota sensata para viajar com cautela e competência.
E, claro, as empresas precisam de líderes que também sejam alfabetizados digitalmente, certo?
Na verdade, a nossa pesquisa destacou que nenhuma dessas características importa tanto quanto você imagina quando se trata de liderar a transformação digital. Na verdade, 71% dos 1.500 executivos que entrevistamos em mais de 90 países disseram que a adaptabilidade era a qualidade de liderança mais importante nestes tempos. Discussões em mesas redondas com cerca de 200 executivos ecoaram essas descobertas.
Os entrevistados da nossa pesquisa também classificaram a criatividade, a curiosidade e o conforto com a ambigüidade como características altamente desejáveis.
“São as soft skills que eu argumento que não são mais soft”, disse o presidente de uma grande empresa do retalho africano numa das 21 mesas redondas globais que realizamos com líderes de empresas digitais e estabelecidas.
Mais preocupante, porém, foi que menos da metade dos nossos participantes acha que eles ou outros executivos seniores das suas organizações têm a mentalidade e as habilidades certas para liderar na era digital.
Aqueles que estão mais próximos dos detalhes práticos das funções digitais – os directores de tecnologia, directores de informação e directores digitais – sentem-se mais confiantes sobre as suas próprias capacidades, mas menos sobre as de seus colegas noutras áreas funcionais.
À luz da velocidade com que novas tecnologias continuam a surgir, a transformação digital não é um processo único e nem a transformação de liderança exigida dos líderes. Aqui está nosso conselho, baseado na nossa pesquisa para líderes que estão a tentar recalibrar:
1. Seja um catalisador, não um planeador
Na era digital, as empresas enfrentam um ambiente competitivo mais dinâmico: os principais concorrentes não são mais os suspeitos habituais e as expectativas dos clientes e das partes interessadas continuam a evoluir. A velocidade e a complexidade da mudança tecnológica exigem que as transformações digitais sejam mais interactivas do que outras formas de mudança corporativa.
Os líderes precisam catalisar a mudança em vez de planeá-la. Isso significa criar as condições iniciais para que a organização alcance suas ambições e conduzir a sua empresa num processo de aprendizado contínuo, girando ao longo do caminho.
Embora não seja fácil, mesmo as personalidades perfeccionistas do Tipo A devem abrir as suas mentes para uma abordagem mais experimental. Aqueles que confiam no pensamento estratégico tradicional — uma abordagem que um executivo durante a mesa redonda descreveu como “linear e determinista” — estarão menos sintonizados com os factores emergentes aos quais devem responder.
“OS LÍDERES SERÃO PEGOS DE SURPRESA SE CONFIAREM APENAS EM SUA EXPERIÊNCIA ANTERIOR OU ESPECIALIZAÇÃO AO TOMAR DECISÕES.”
Os líderes devem se sentir à vontade para avançar com informações ambíguas e incompletas sobre o que está a acontecer ao seu redor e o impacto potencial de suas acções. Eles devem aprender a ver as suas decisões e acções como hipóteses de trabalho que só podem validar por coletar o feedback sobre o seu impacto o mais rápido possível.
Os líderes serão apanhados de surpresa se confiarem apenas na sua experiência anterior ou especialização em tomar decisões. Mesmo com mais dados e análises, os executivos com quem conversamos disseram que os líderes ainda precisam adoptar um pensamento holístico e permanecer abertos ao inesperado.
Eles devem aprender a expandir a sua “própria imaginação e criatividade” para imaginar o que o futuro pode ser para a empresa e seus stakeholders, antecipar cenários possíveis e se preparar para se adaptar ao que quer que aconteça.
É importante que os líderes pensem e actuem com uma visão de fora para dentro, por cultivar uma visão 360 graus da dinâmica das suas organizações e dos ecossistemas em que actuam. Por esta razão os professores da Harvard Business School Tarun Khanna, Anthony Mayo e Nitin Nohria chamam de inteligência contextual. Somente com a compreensão das informações mais importantes ou dos participantes mais influentes num determinado contexto, um executivo pode descobrir como catalisar a mudança em vez de planeá-la.
2. Confie e deixe andar
No mundo de hoje, visão e estratégia ainda são essenciais, mas a capacidade de orquestrar a acção colectiva — cocriação em vez de direcção de cima para baixo — nunca foi tão importante. Para tanto, liderar na era digital é um exercício de confiança, dizem os executivos.
Trata-se de convidar os funcionários a participar da tomada de decisões e criar uma cultura que faça com que as pessoas se sintam seguras o suficiente para assumir riscos e agir em nome dos interesses organizacionais. Trata-se também de ganhar e oferecer confiança à partes interessadas cada vez mais diversificadas fora da organização e colaborar com elas de maneiras novas e desconhecidas. Executivos de confiança:
Distribuir autoridade . É importante sacudir o modelo comando-controlo, que depende de hierarquia e regras. Os líderes devem aprender a exercer influência sem depender da autoridade formal. Eles definem a bússola organizacional – comunicam o propósito e os valores – e capacitam os outros para executar.
Apoie-se nos outros. Não estamos a falar de delegar a tenentes de confiança com formações semelhantes e as mesmas experiências de vida e carreira. Significa aprender a colaborar com uma força de trabalho cada vez mais diversificada em funções, níveis, regiões geográficas e até limites organizacionais.
“NENHUMA ORGANIZAÇÃO PODE FAZER ISSO SOZINHA.”
Curar talentos. Expandir a sua rede tradicional de talentos requer líderes que possam identificar e avaliar as capacidades, mentalidades e valores dos indivíduos que a corporação precisa para cumprir o seu propósito. Isso pode implicar em nutrir os nativos digitais (por definição, aqueles mais jovens do que a maioria dos líderes seniores) para ajudá-los a alcançar posições de autoridade significativa (e até mesmo se tornarem membros do conselho). Elevar talentos promissores ajudará a empresa a abraçar as novas e diversas perspectivas necessárias para ir além do negócio principal da empresa e imaginar plataformas de crescimento.
Construa parcerias. Nenhuma organização pode fazer isso sozinha. A pandemia da COVID-19 lembra aos líderes de como o sucesso organizacional depende da resiliência de seus ecossistemas – um sector público capaz de fornecer infraestrutura básica e um sector privado capaz de fornecer recursos e capacidades essenciais (por exemplo, uma cadeia de suprimentos confiável). Os líderes estão a descobrir que devem investir proativamente no ecossistema e construir parcerias (transformar fornecedores em parceiros; unir-se a concorrentes para resolver problemas que o governo não consegue) para criar as condições para o sucesso sustentável.
3. Seja um explorador
Com tantas mudanças ao seu redor, os líderes devem ser exploradores. Um executivo da mesa redonda define exploração como “curiosidade em acção”. Um explorador pesquisa com uma ambição em mente: quais perguntas eles devem responder para liderar os seus negócios hoje e amanhã? Onde eles podem encontrar as respostas?
Os líderes devem equilibrar essa curiosidade com a intencionalidade enquanto descobrem quando devem ter a mente aberta e aberta e quando devem ser focados e se aprofundar. Eles devem aprender a captar “sinais fracos” sobre o que está acontecendo em suas organizações e ecossistemas. No momento em que um sinal fraco se torna uma tendência, como disse um participante, “muitas vezes você está atrasado, especialmente quando a vantagem do primeiro movimento está em jogo”. Os melhores exploradores:
Sair do escritório. Muitas vezes, reconheceram os participantes, os líderes seniores “vivem numa bolha”. Os exploradores vão além das suas organizações e das suas experiências e relacionamentos habituais para descobrir como o futuro pode se desenrolar. Eles percebem e aceitam os limites do seu conhecimento e buscam activamente os pontos de vista de pessoas com diferentes experiências vividas e perspectivas. Os exploradores adoptam o que um executivo chama de “mentalidade de software”, comprometendo-se com “actualizações pessoais” contínuas.
Continue humilde. Os líderes, mesmo nas empresas que priorizam o digital, devem ter a humildade de fazer perguntas e aprender com especialistas internos e nativos digitais em diferentes níveis da organização. Os líderes devem estar familiarizados o suficiente com as tecnologias emergentes para fazer as perguntas certas sobre oportunidades, riscos e zonas de perigo legal e ético e definir as condições de limite para orientar a implementação de ferramentas e dados digitais.
Os participantes da mesa redonda que são nativos digitais esperam que os executivos tenham uma “apreciação básica” das ferramentas e dados digitais que as suas organizações estão a aproveitar, especialmente aqueles relacionados à segurança cibernética, IA (inteligência artificial) e serviços em nuvem. Em particular, eles devem apreciar a lógica subjacente da IA para que possam interpretar e avaliar os dados e os resultados das análises com um olhar crítico, se não céptico.
Os executivos descreveram aprender o que precisam saber por meio de reuniões regulares (tanto aprofundadas quanto mais informais) com engenheiros que desenvolvem e implementam ferramentas digitais para operações e funções voltadas para o cliente, por exemplo. Alguns participantes da mesa redonda indicaram que planeam se inscrever em aulas de codificação ou análise de dados para adquirir experiência, mas, mais importante, para mostrar a suas equipas que eles também devem se tornar aprendizes da tecnologia ao longo da vida.
4. Seja corajoso
Os líderes precisam aprender a experimentar, iterar e dinamizar a si mesmos para que suas organizações possam prosperar. Para se sentir confortável com os inevitáveis erros e hipóteses não confirmadas da experimentação, os líderes precisam de uma nova atitude em relação ao risco. Evitar oportunidades apenas para evitar o fracasso talvez seja a posição mais arriscada de todas na economia digital.
Num mundo em rápida evolução com mais riscos do que nunca – segurança cibernética, riscos de reputação, pandemias, crises sociais – os executivos precisam de coragem para fazer grandes apostas.
Os executivos com quem conversamos reconheceram que, na sua maioria, não se sentem psicologicamente seguros, dada a pressão que enfrentam de seus conselhos e investidores. No entanto, se eles querem que seus funcionários aprendam a conviver com o perfil de risco necessário para ideias inovadoras (em oposição a escolhas incrementais), eles devem modelar o que significa agir com coragem e convicção: identificando tantos riscos quanto puderem e trabalhando com seus colegas para mitigá-los, ao mesmo tempo em que têm coragem para tomar decisões difíceis e seguir em frente.
“OS LÍDERES DEVEM DEIXAR DE TENTAR TER TODAS AS RESPOSTAS PARA SE SENTIREM CONFORTÁVEIS COM O DESCONFORTO.”
Como os participantes da mesa redonda apontaram, “coletes de segurança padrão” não estão disponíveis; as melhores práticas ainda estão em debate para muitos aspectos do uso de activos e dados digitais. Liderar em meio à incerteza exige não apenas bom senso, mas também resiliência emocional para livrar-se da dúvida e do medo.
Embora os nativos digitais e os primeiros executivos digitais tenham experimentado os benefícios de “falhar com rapidez e frequência”, os líderes de empresas menos digitais podem achar difícil fazê-lo. Sua confiança externa pode mascarar o medo e a ansiedade, mas eles devem estar prontos para admitir equívocos e interpretações errôneas e reconhecer desde o início o que não sabem ou o que não está a funcionar. Os executivos devem estar preparados para assumir a responsabilidade pelos erros e compartilhar o crédito pelos triunfos. Um executivo que entrevistamos disse: “Os líderes devem deixar de tentar ter todas as respostas para se sentirem confortáveis com o desconforto.”
5. Esteja presente
Os líderes com quem conversamos reconheceram como o trabalho se tornou complexo e exigente para os funcionários na era digital. Espera-se que os funcionários assumam mais riscos à medida que experimentam e inovam e experimentam novas interacções homem-tecnologia. Como disse um líder, “tudo sobre trabalho e carreira está a ser transformado”.
Os melhores líderes permanecem presentes e emocionalmente engajados, comunicando-se aberta e autenticamente. Em tempos de turbulência, esses executivos são:
Empático. Eles monitoram o estresse e a ansiedade dos funcionários e tentam prevenir a sobrecarga e o esgotamento, principalmente no “próximo normal” da pandemia. Muitas pessoas estão a lidar com instabilidade e insegurança social e econômica, tanto dentro das organizações quanto fora de suas comunidades. Muitas pessoas não se sentem seguras. Os melhores líderes demonstram compaixão por fazer as perguntas certas e ouvindo activamente, mesmo quando as mensagens que recebem revelam preocupação, cepticismo ou medo.
Vulnerável. Os participantes disseram que estão a aprender a se sentir mais à vontade com interacções carregadas de emoção – o que se chama de “conversas corajosas” – não apenas com funcionários, mas com clientes e fornecedores, principalmente aqueles que lutam para sobreviver econômica e fisicamente nestes tempos traumáticos. Liderar durante a pandemia levou muitos participantes a descobrir uma resiliência que não sabiam que tinham, enquanto outros admitiram que estavama lutar.
Adeptos contadores de histórias. A comunicação transparente e o storytelling nunca foram tão críticos para a liderança. Conversas autênticas ajudam muito a envolver os funcionários e promover a propriedade. As ferramentas de dados e visualização podem trazer mais poder à mensagem de um líder, ilustrando o quê, como e por quê das suas decisões e acções. A narrativa inteligente pode alinhar diversas partes interessadas em torno de uma narrativa compartilhada sobre como a transformação digital ajudará a empresa a perseguir o seu propósito.
Os líderes devem se tornar “fluentes no uso de ferramentas virtuais” e cultivar uma presença digital com cuidado e intenção, disseram os participantes. As palavras e acções de um líder estão a se tornar cada vez mais visíveis e vendáveis, e as partes interessadas estão a observar.
Os líderes precisam aprender a administrar o conflito que surgirá ao incluir novas vozes nas suas deliberações e buscar parcerias até mesmo de fontes inesperadas. Entregar uma mensagem que ressoe com diversas partes interessadas é uma habilidade que muitos participantes da mesa redonda reconheceram que ainda precisam dominar. Alguns contrataram coaches para avaliar a sua presença digital e ensiná-los a se comunicar de forma mais eficaz em plataformas virtuais e nas mídias sociais. Os participantes disseram que tentar ser “autênticos” – compartilhar mais sobre si mesmos do que estão acostumados, por exemplo – para se conectar com funcionários remotos os deixou vulneráveis.
Autoconsciente. Os participantes consideram o autoconhecimento e a autogestão cruciais. Eles disseram que os executivos precisam criar espaço para o “pensamento lento” num mundo em rápida evolução, reservando tempo para meditar e reflectir sobre questões ou escolhas desconfortáveis. Os líderes não podem se dar ao luxo de serem atraídos por soluções rápidas ou pelo último “objecto brilhante”. Com mentes claras, eles podem abrir mão de vitórias de curto prazo para mais sustentabilidade de longo prazo.
6. Viva os valores com convicção
Muitos funcionários resistirão a mudar suas mentalidades, comportamentos e habilidades, a menos que reconheçam o valor de fazê-lo; os líderes precisam ser claros não apenas sobre o que estão a fazer, mas por que estão a fazer. É um equilíbrio complicado, disseram os participantes: por um lado, os líderes precisam de agilidade e coragem para se adaptar às circunstâncias, mas também precisam de determinação e disciplina para levar uma empresa à maturidade digital. Eles precisam ser teimosos sobre o propósito compartilhado da organização, seu compromisso de cumprir quem são (valores corporativos) e a quem servem (clientes e principais interessados).
Por mais que os líderes devam estar abertos a novas ideias e mudanças nas circunstâncias, aqueles sem senso de propósito enfrentarão dificuldades, disseram os participantes. Afinal, desviar recursos de negócios principais para financiar projetos mais especulativos para alimentar o crescimento é repleto de incertezas e riscos. Apresentar um argumento convincente para a transformação digital — que apoie uma visão cocriada com as partes interessadas — ajuda a manter as pessoas comprometidas em fazer o trabalho árduo exigido para o sucesso.
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